ANÁLISIS

EVA vs ESA para el Control de Proyectos

Una pregunta muy importante que se hacen todos los gerentes en los proyectos, es cómo van a controlar el avance del proyecto y cómo van a medir el desempeño del mismo. Las técnicas tradicionales de control de proyectos parece que no han tenido buenos resultados, ya que controlan el avance del cronograma, por un lado; y por otro el avance presupuestario, pero de manera separada, lo cual no da una visión integral de la salud del proyecto.

A nivel global, desde los años 70 se viene aplicando una técnica muy efectiva para medir el desempeño del proyecto, conocida como EVM (Earned Value Management), cuya traducción en español significa Gestión del Valor Ganado en el proyecto. Esta técnica permite medir el rendimiento efectivo del uso de recursos monetarios y tiempo durante el avance en la ejecución del proyecto, pero en términos de costo como medida común.

La virtud que tiene el EVM, a través del EVA (Earned Value Analysis – Análisis de Valor Ganado), es que otorga la oportunidad al Gerente de Proyectos de analizar el estado actual del proyecto hasta la fecha de corte (fecha en la que se mide el desempeño del proyecto), vale decir, analizar lo que pasó de atrás hasta ahora. También permite establecer medidas preventivas y/o correctivas de aquí en adelante a modo de reencausar el desempeño del proyecto hacia los objetivos del mismo en relación a presupuesto y cronograma principalmente.

Asimismo, el EVA permite hacer un pronóstico de posibles escenarios de comportamiento que tendrá el proyecto a través de indicadores de proyección de posible presupuesto de conclusión, relaciones de rendimiento entre el trabajo restante por hacer versus el presupuesto sobrante por ejecutar, entre otros. El EVM es consistente con ANSI EIA 748-C, el estándar PS-EVM del PMI, y la RP 82R-13 de la AACEI
Los principales indicadores KPIs (Indicadores claves de desempeño) que aplica EVM son el CPI, SPI, CV, SV, TCPI, EAC, ETC, CSI.

La definición de Valor Ganado (EV), se entiende como el valor del trabajo realizado en un determinado periodo, es decir, para fines de entender el rendimiento de los recursos utilizados, se determina qué valor tendría el trabajo que se ejecuta, esto con fines de comparar respecto del valor planificado.

Pero, quienes manejamos esta técnica de EVM sabemos que no podemos pronosticar cuando realmente concluiría el proyecto, como es el caso del presupuesto que sí podemos determinar a través del indicador EAC (Estimado a la Conclusión). Si bien el EVM presenta el indicador SPI($) (Índice de Desempeño de Cronograma), este valor no es realmente el que nos indica cuando concluirá el proyecto, sino más bien, nos muestra una relación de rendimiento del trabajo realizado versus el planificado, utilizando la variable costo como unidad para evaluar el desempeño.

Ante tal situación, hace varios años se viene discutiendo e innovando una extensión al EVM, que se denomina ESM (Earned Schedule Management), misma que a través del ESA (Earned Schedule Analysis), permite analizar el estado de avance real en cronograma que tiene el proyecto, con la consiguiente determinación de la probable fecha de conclusión.

ESA también presenta indicadores KPIs similares a EVA, tales como ES (Earned Schedule), SPI(t) (Índice de Desempeño de Cronograma), SV(t) (Variación de Cronograma), EAC(t), TSPI, entre otros.

En este caso, el SPI(t) es el que mide desempeño del cronograma utilizando la variable tiempo, y el EAC(t) permite determinar la fecha final probable en que concluirá el proyecto. La diferencia entre el SPI($) y el SPI(t) es que el primero nos da un panorama errado conforme avanza el proyecto, ya que se va acercando a 1 cuando avanzamos en el trabajo del proyecto, sin importar cuando concluyamos. Mientras que, el segundo, nos da una relación real de desempeño en el tiempo y el probable momento en que se alcanzará a terminar el trabajo planificado.

Sin lugar a duda, la aplicación integral de EVA y ESA para el control del proyecto y gestión de la ejecución del mismo, es una estrategia muy importante que deberían adoptar las organizaciones a la hora de implementar sus proyectos, sin importar la industria y el tamaño que sean.

En la gráfica adjunta a este texto se puede observar un reporte gráfico simulado en el Modelo de Gestión de Proyectos que desarrollé y que se está implementando en varias organizaciones en Bolivia. Este reporte muestra la relación que existe entre el EAC($) y el EAC(t) en el horizonte de tiempo respecto de la fecha de corte (periodo de medición de desempeño del proyecto).

En próximos artículos iremos describiendo con más detalle la aplicación de EVM y ESM en el control de Proyectos. Sin embargo, recomendamos que los gerentes de proyectos se involucren con estas técnicas que son muy útiles para gestionar de manera efectiva la ejecución del proyecto.
Como apoyo a los conceptos vertidos, adjuntamos una tabla que relaciona los indicadores de EVM y ESM:

AUTOR:

Óscar Siles Chávez
Presidente AACE Sección Bolivia

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