Bolivia está a punto de perder una de sus empresas más emblemáticas. El cómo se llego a esta situación parece ser la mezcla más horrenda de errores en la capitalización (que fue precipitada), mala administración y mala fe de los actores (administradores, reguladores y también empleados) que tuvieron a cargo al LAB todos estos años. Por lo tanto es casi infantil endilgarle la responsabilidad de 10 años de descalabro del Lloyd Aéreo Boliviano al gobierno actual. Seis administraciones precedentes dejaron que la empresa pierda activos, se haga saquear flujo de caja, turbinas y repuestos, venda una parte del valioso paquete accionario de SITA y ampute sus posibilidades de crecimiento como empresa. Sólo el trabajo de los delegados Virreira y Zaratti alertó a la opinión pública sobre este tema (aunque sin acciones reales de parte de gobiernos y AFPs que se supone garantes de las acciones de las empresas capitalizadas de los bolivianos de más de 21 años al 31 de diciembre del 96).
Partiendo del principio que el LAB aguantó diez años de saqueo y
mala administración en medio de los peores años de la aviación civil
(septiembre 11, subida de los precios de los carburantes) es obvio
que la empresa es un activo que genera un flujo de caja constante y
que bien administrado podría ser rentable y facturar mucho más de
los aproximadamente US$200,000,000 anuales que generaba antes de
esta crisis.
Queda la posibilidad de quebrar al
Lloyd Aéreo y que Bolivia tenga una política de cielos abiertos como
es el caso hoy en Perú. Obviamente se tendría la oportunidad de que
entren otros operadores a cielos bolivianos y aprovechen la
situación central del aeropuerto de Viru Viru y el Jorge Wilsterman
para convertirlos en “hubs” activos de carga y de pasajeros. Los
candidatos más obvios son la chilena LAN, la centroamericana TACA y
la brasileña Gol. Son empresas con flotas modernas (Airbus 319/320 o
B737-800 para sus aviones de mediano alcance y B767 y Airbus 340 en
el caso de LAN que tiene aeronaves de largo alcance.) y bien
administradas. Por ejemplo, LAN factura unos US$2,500,000,000 al
año, tiene un margen EBITDA (flujo de caja) de 10% y una
rentabilidad neta de 7% al año. La Brasileña GOL factura por su
parte US$1,000,000,000 al año con un margen EBITDA parecido. GOL es
la más exitosa historia de empresas “Low Cost” de la región.
Cielos abiertos, es una solución de
facilidad que llevaría a perder lo poco que queda de la empresa,
esperando que una parte de estas aerolíneas recontrate a los 2,000
cesantes del LAB y a renunciar para siempre a uno de los mayores
logros que tuvo Bolivia. En suma el país recupera la conectividad
por vía aérea, pero renuncia a perpetuidad a los flujos financieros
futuros de las actuales rutas del Lloyd Aéreo que serán traspasados
a una o varias empresas de la región. Con cielos abiertos, es
probable que la caída del Lloyd se lleve bajos sus alas al operador
privado Aerosur quien no cuenta con las espaldas necesarias para
tolerar una competencia de este nivel.
Frente a lo anterior, prefiero la
salida consensuada entre las partes (Trabajadores del Lloyd en
primer lugar, AFPs, administración saliente del Lloyd) bajo la
tutela del gobierno nacional para considerar las soluciones
planteadas en horas recientes. Las que incluyen la reprogramación de
la deuda del Lloyd con el Estado y las AFPs, la dotación de un
crédito puente por el Estado y/o las AFPs para seguir operando, la
contratación de un operador internacional de alto nivel, quien por
razones históricas y de prestigio, bien puede ser Lufthansa
Consulting.
En conjunto pienso que cualquier
re-ingeniería del Lloyd Aéreo deberá atacar los problemas
siguientes:
1. Conservación de las
fuentes laborales salvando a la empresa: en primera instancia es
posible que los
trabajadores deban aceptar esfuerzos salariales importantes por un
tiempo a determinarse. Es lo mínimo
que se puede pedir a cambio de salvar la empresa.
Reducción de salarios para mejorar
los flujos operativos a cambio de mantener los
empleos. No
olvidemos que el Lloyd tiene 2,000 empleados para 12 aeronaves y por
ende
una baja productividad. En todo
caso en una alternativa mejor a perder el empleo o estar
cuatro meses sin salarios como es
el caso ahora. Se podría incluso proponer “stock
options” (participación accionaria
en la empresa) como parte del paquete de recursos
humanos.
2. Reprogramación de las
deudas y crédito puente: el Estado Boliviano y las AFPs pueden
capitalizar las deudas a cambio de
acciones en la empresa y/o reprogramar los pasivos
adeudados por el
LAB. En ningún caso el gobierno debe “nacionalizar la corrupción”.
Cada
centavo de boliviano que deba el
Lloyd al Estado o las AFPs debe ser rembolsado con sus
intereses correspondientes. Un
crédito puente debe ser otorgado a cambio de una nueva
administración. Así mismo se debe
concluir cualquier relación con la empresa brasileña
que empezó con el desastre actual
del LAB.
3. Racionalizar las rutas y
bajar los costos: El Lloyd debe concentrarse en rutas rentables
hasta lograr su equilibrio
financiero. Junto con el Gobierno definirán cuáles rutas
nacionales
no-rentables (probablemente en prioridad Beni y Pando) deben ser
mantenidas
o eventualmente operadas por otras
aerolíneas. El Lloyd debe recuperar y aumentar
operaciones en las rutas hacia
Argentina, España y Estados Unidos, las más rentables de
la red y probablemente abandonar
parte de las rutas sudamericanas donde el índice de
ocupación sea menor a 50%.
4. Renovar la flota: Luego
de reflotar la empresa y ser de nuevo un sujeto de crédito, el LAB
debe lanzar una licitación
internacional para renovar la flota. (este era un objetivo de la
Capitalización y quedó en nada). Se
requieren aviones para operar en altura (para lo cual
se puede mantener unos años más los
B727 que son ideales), pero se debe contar con
aviones eficientes y última
generación para los vuelos sudamericanos (Airbus 319/320 o
B737-800) y al menos 4 aviones de
largo alcance para operar Estados Unidos y Europa
(Airbus 340 o B767).
5. Optimizar Viru Viru y
Jorge Wilsterman : idealmente situado Viru Viru presenta condiciones
ideales para consolidarse como
“hub” internacional del Lloyd (Argentina, Brasil, España,
Estados Unidos, México) mientras
que el aeropuerto cochabambino puede usarse más
para ser el “hub” hacia los países
andinos y para toda Bolivia (vuelos nacionales). Para
conectar La Paz se dispondría de un
puente aéreo entre El Alto y ambos aeropuertos.
Ambos aeropuertos deben tener una
división de carga para sus respectivas zonas. En el
futuro, una división de carga bien
armada (quizás con aviones de tipo Antonov) puede ser
otra puerta para transportar
productos bolivianos de alto valor e importar insumos y así
romper en parte el encierro
marítimo por vía aérea.
6. Ser la puerta de entrada
a Bolivia: el Lloyd no ha sido debidamente aprovechado para ser
la puerta de entrada a Bolivia. Sus
campañas publicitarias son pobres y su comunicación
vía Internet deficitaria. El LAB ha
sido el Embajador de Bolivia en toda la región desde hace
80 años. Una gran parte de la
comunicación turística del país se hace con la línea bandera.
Si se va a salvar el LAB, se debe
hacer una empresa que refleje los cambios de visión y
promoción de Bolivia que se han
dado estos años.
7. Proyectarse en
Sudamérica: el Lloyd tiene un intangible absolutamente desperdiciado
por
la gente que lo administró. Sus
rutas. Bien manejadas, con flota renovada y personal
motivado deberían hacer que el LAB,
por la posición central del país, tome un lugar en el
crecimiento de empresas bien
manejadas como las que cité al principio de la nota (Gol,
LAN, Taca). Pienso que de lograr su
rescate, el LAB debería facturar más de
US$400,000,000 por año para fines
de la década.
El Gobierno actual heredó la crisis
del LAB. Al ser un Gobierno de izquierda y de vocación nacionalista,
le toca proteger los recursos, empleos y potencial de crecimiento de
Bolivia. Existe una posibilidad, aunque pequeña, de salvar al Lloyd
Aéreo Boliviano. La alternativa de cielos abiertos es una solución
rápida para que Bolivia no pierda su conexión al mundo, pero se
daría a cambio de sepultar una empresa, que con una nueva
administración y limpia de corrupción es completamente viable y
potencialmente rentable.
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Christian Inchauste Sandoval es representante Adjunto del BNP
Paribas para el Cono Sur. Sus notas reflejan su opinión personal.
